fbpx
Kryzys wizerunkowy w firmie? Co robić? Rozmawiać z Klientami!

Kryzys wizerunkowy w firmie

Co robić? Rozmawiać z Klientami!

W połowie ubiegłego roku do agencji zadzwonił klient, szukający wsparcia w zakresie public relations i prosząc o szybkie spotkanie. Umówiliśmy się następnego dnia na spotkanie. Podczas spotkania okazało się jednak, że nie ma pośpiechu, a pierwsze działania medialne podjęliśmy dopiero po dwóch miesiącach od rozpoczęcia współpracy. Dlaczego? Bo najpierw musieliśmy porozmawiać z klientami firmy i zdefiniować kryzys.

Kryzys wizerunkowy w przedsiębiorstwie – co robić?

Kiedy pojawia się kryzys wizerunkowy, firmy często w pierwszym odruchu podejmują decyzje pochopne, oparte o emocje i pchające przedsiębiorstwo w jeszcze większe tarapaty. Natomiast sytuacje kryzysowe należy podzielić na dwa rodzaje: te nagłe, rujnujące opinię o firmie natychmiastowo i będące w skutkach bardzo trudno (i często kosztownie) odwracalne. Drugim rodzajem są sytuacje, które rozprzestrzeniają się po rynku powoli, zmieniając obraz przedsiębiorstwa w oczach publiczności stopniowo. Mogą one wynikać ze zmian w firmie lub być rozpowszechniane przez konkurencję. Albo jedno i drugie. Trudno ten proces ocenić na którymkolwiek etapie, bo tej sytuacji nie uruchamia konkretne działanie, czyli np. nagła fala komentarzy pod stroną firmy w portalu Facebook. Pojawiają się za to pierwsze pogłoski, nie wiadomo skąd. A za nimi idzie spadek sprzedaży, który sam w sobie kryzysem nie jest, ale go zapowiada.
Odpowiedzią jest dobre przygotowanie przedsiębiorstwa, zwłaszcza jeśli dotyczy to nagłych sytuacji i kryzysów medialnych. Przygotowanie przybiera wówczas formę księgi antykryzysowej, która zawiera spis potencjalnych sytuacji kryzysowych oraz scenariusze przeciwdziałania im.
Można jednak powiedzieć, że gdybyśmy potrafili zdiagnozować wszystkie potencjalne kryzysy w firmie, bylibyśmy tak przygotowani, że one nigdy by się nie wydarzyły. Prawda jest jednak taka, że czynnik ludzki bywa zawodny i nie jesteśmy w stanie go w pełni kontrolować, a tym bardziej na wszystko się przygotować. Wszyscy pamiętają na przykład kryzys wizerunkowy jednej z marek wódki, kiedy to w social mediach pojawiło się zdjęcie prezentujące sytuację poważniejszą, niż by to wskazywał kontekst użycia go w reklamie. Wiemy jednak, że kto jak kto, ale znany producent alkoholu na pewno starał się przewidzieć potencjalne kryzysy medialne i zapobiegać im.
Niemniej to, że kryzys w przedsiębiorstwie prędzej czy później nastąpi, to pewne. Pytanie natomiast brzmi: kiedy i co wówczas zrobimy?

Kryzys w przedsiębiorstwie jak roszada

Przykład sytuacji kryzysowej – case study

Wracając do sytuacji naszego klienta: należy zaliczyć ją do tych z grupy drugiej – sytuacji kryzysowych narastających powoli, pod naskórkiem branży. Trzeba dodać, że firma należy do liderów w swojej gałęzi rynku, jej marka jest synonimem produktów stosowanych w branży, a konkurencja jest niewielka.
Kryzys w firmie wywołała jednak nie konkurencja, a zmiany w asortymencie naszego klienta – decyzją zarządu, umiejscowionego poza granicami Polski, z oferty został wycofany jeden z produktów, który w naszym kraju miał wielu zwolenników, a wiele projektów budowlanych było opartych o technologię, której stosowanie umożliwiał. Tymczasem w pozostałych krajach, w których firma prowadzi sprzedaż, towar nie miał zbytu.
Decyzja zarządu odbiła się echem w branży, kiedy do wykonawców dotarła wiadomość o brakach magazynowych. Brak komunikatu i strategii działania firmy spowodował, że konkurencja, nie próżnując, zaczęła rozpowszechniać plotki o zamknięciu firmy i podniosła swoje ceny. Klient zgłosił się do nas w momencie, kiedy potencjalni klienci wiedzieli już o zmianach w asortymencie i zaczęli wycofywać się z planowanych inwestycji.
Do tej pory zarząd przedsiębiorstwa czekał na rozwój sytuacji, obserwując rynek. Kiedy zaczęło się robić niebezpiecznie, podjął decyzję o rozpoczęciu działania. Natychmiastowo.

Rozłożenie szachownicy i wybór figur

My, jako eksperci, byliśmy innego zdania. Po pierwszej rozmowie i wstępnej analizie zaproponowaliśmy strategię minimalizowania słabych stron przy jednoczesnym wzmocnieniu silnych. Musieliśmy je jednak zdiagnozować, ale nie tylko na podstawie wewnętrznego obrazu firmy. Potrzebne nam było spojrzenie z zewnątrz.

Rozegranie pierwszej partii

Najpierw audyt. Dogłębne poznanie historii firmy, jej sytuacji oraz specyfiki branży. Posłużyły temu wywiady pogłębione z kluczowymi osobami w przedsiębiorstwie. Miały one na celu zidentyfikowanie wszystkich możliwych miejsc zapalnych.
Drugim krokiem było badanie rynku. Miało formę wywiadów pogłębionych przeprowadzonych z reprezentantami grupy docelowej firmy w podziale na byłych i obecnych klientów firmy oraz osoby z branży, które nie miały kontaktu handlowego z firmą. W kolejnym kroku utworzyliśmy ankietę.
Wykonaliśmy kilkaset telefonów. Przeprowadziliśmy kilkadziesiąt rozmów telefonicznych, które oceniliśmy jako jakościowe. Co ciekawe, już samo badanie zadziałało wizerunkowo – klienci długo rozmawiali z ankieterami, utożsamiając ich z przedsiębiorstwem i traktując rozmowę nie jako badanie (mimo, że byli o nim informowani), ale jak formę podtrzymania relacji.
Na bazie rozmów powstał raport. To w nim znalazło się wszystko, co było potrzebne do utworzenia założeń strategicznych, aby przejść do kolejnego etapu, jakim była komunikacja z rynkiem. Powstał zatem dokument, w którym określiliśmy mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, z punktu widzenia klientów oraz pozostałych uczestników rynku. Uwypukliliśmy te strategiczne, najczęściej pojawiające się mocne strony i z nich utworzyliśmy kluczowe komunikaty do dalszej komunikacji. Poznanie słabych stron z perspektywy klientów pokazało nam skalę problemu, jaki wywołał brakujący asortyment. Okazała się wcale nie taka wielka! W trakcie badania zidentyfikowaliśmy też kilka innych elementów, których zarząd firmy nie był świadomy. Uwzględniając je przygotowaliśmy rekomendacje do zmian.
Dysponując bazą mediów branżowych przygotowaliśmy mediaplan kampanii wizerunkowej.

Wprowadzamy reguły gry na rynek

Pierwszy planowany materiał to był artykuł z reklamą w formie wywiadu z prezesem spółki. Podyktowane było to tym, że w rozmowach ankietowani wskazali osobę prezesa jako jedną z mocnych stron firmy – rozpoznawalną w branży, wiarygodną i lubianą. Kolejne materiały, pojawiające się zgodnie z harmonogramem w kolejnych tytułach branżowych w odstępie miesiąca, poruszały tematy podyktowane wynikami badania: z jednej strony odpowiadały na potrzeby rynku, z drugiej podkreślały mocne strony firmy doceniane przez klientów.
Równolegle przygotowaliśmy też drukowany materiał wizerunkowy, w którym zawarliśmy wszystkie mocne strony, zidentyfikowane podczas badania. Dotychczas firma posługiwała się tylko materiałami sprzedażowymi. Na pierwsze efekty nie trzeba było długo czekać.

Szach i mat

Celem tej akcji wizerunkowej było z jednej strony dotarcie do jak największej ilości uczestników rynku i poinformowanie ich o bieżącej sytuacji firmy, a z drugiej – zmiana jej wizerunku, zachwianego w wyniku kryzysu. To długotrwały proces, jednak już po kilku pierwszych miesiącach nasz klient odczuł zmianę nastawienia klientów, którzy z większą pewnością kontaktowali się z przedstawicielami handlowymi. To był pierwszy sukces, który zwiastował powrót zaufania do marki.
Efekt sprzedażowy był odczuwalny dużo prędzej. Słupki sprzedażowe dynamicznie reagowały na każdą zmianę w przedsiębiorstwie. Natomiast opracowane działania wizerunkowe były inwestycją długoterminową, która przyniesie długofalowe efekty. Takie efekty są możliwe w oparciu o przygotowaną wcześniej strategię, będącą kierunkowskazem firmy i wyznaczającą jej kierunki działania.

Autorką artykułu jest Marta Cała-Sturzbecher, Founder & Managing Director w Agencji Marketingowej MOMA.

Źródło ilustracji: canva.com