„Nie przychodź do mnie z problemem, przyjdź z rozwiązaniem” – dlaczego jako liderzy powinniśmy przestać tak mówić?

fot. Krakenimages.com / Shutterstock.com

Jako menedżer codziennie masz listę problemów do rozwiązania. Pracownicy zwracają się do ciebie z pytaniami, co robić, jak zrobić, jaką decyzję podjąć. A przecież zatrudniłeś ich właśnie po to, by móc delegować im te zadania. W takiej sytuacji automatycznie nasuwa nam się odpowiedź: „Nie przychodź do mnie z problemem, przyjdź z rozwiązaniem”.

Zastanówmy się nad tym przez chwilę. Jaki komunikat kierujemy (pośrednio) do naszego zespołu? To komunikat: „Nie zawracaj mi głowy”, „Zajmij się tym sam”, „Mój czas jest zbyt cenny, abym mógł zajmować się twoimi problemami”, „Dlaczego jeszcze tego nie zrobiłeś? Przecież to łatwe” itd. Takie podejście może doprowadzić do sytuacji, gdzie pracownik nie odczuwa zaangażowania ani wsparcia ze strony menedżera. W efekcie może to skutkować spadkiem motywacji, wycofaniem się, a nawet odejściem z firmy. To nie jest pomocne ani dla zespołu, ani dla menedżera. Sprawia, że mamy jeszcze więcej zadań, bo np. konieczna jest rekrutacja nowej osoby.

Czego boi się menadżer?

Skąd bierze się w nas obawa przed rozwiązywaniem problemów naszych pracowników? Dwa najczęstsze przekonania, które tutaj występują to:

1. „Jako menedżer powinienem zajmować się poważniejszymi zadaniami”

Z jednej strony to prawda – zajmowanie się przez management powtarzalnymi, odtwórczymi zadaniami to z pewnością starta czasu (i pieniędzy firmy). Monitorowanie tego jest bardzo ważne, żeby organizacja sprawnie działała. Z drugiej strony, rolą menedżera, team leadera czy heada jest dbanie o swój zespół. A więc o to, żeby się rozwijał, o to, żeby był zaangażowany i zmotywowany. Aby tak było, menedżer musi wspierać swoich ludzi w osiąganiu celów. 

I choć stos potencjalnych zadań i kolejne decyzje do podjęcia mogą być przerażające, to naszym celem jest wspólne rozwiązanie problemu z pracownikiem  w taki sposób, aby dać mu sprawczość i żeby czuł/a, że z kolejnym podobnym zadaniem poradzi sobie sobie sam(-a). 

2. „W ten sposób nigdy nie nauczą się samodzielności”

Bardzo częstą obawą jest to, że jeśli menedżer zdecyduje się rozwiązać problem za swojego pracownika, to ten stanie się mniej proaktywny, nie będzie się już identyfikował z zadaniami, a jego poziom zaangażowania i efektywności spadnie. A my pożegnamy się z marzeniem o pełnej samodzielności naszych ludzi. 

Trzeba jednak rozgraniczyć dwie rzeczy. Jedna to brak ownershipu, a więc przejmowania inicjatywy i odpowiedzialności za swój rozwój i sukces swojego zespołu lub organizacji, a druga to brak umiejętności/doświadczenia. Fakt, że ktoś potrzebuje pomocy, ponieważ nie ma jeszcze doświadczenia w radzeniu sobie z tego typu problemami nie jest niczym złym. Wsparcie osoby w takim zadaniu, może dać jej nie tylko wiedzę, ale pozytywne doświadczenia („nie zostałem/am sam/a”, „czuję, że mojemu menadżerowi na mnie zależy”), które sprawią, że do kolejnego podobnego zadania podejdzie z zupełnie innym nastawieniem i będzie potrafiła rozwiązać je samodzielnie. 

Zarówno w przypadku pierwszym, jak i drugim kluczem jest jasna, wspierająca, ale asertywna komunikacja menedżera wobec pracownika. Taka komunikacja zdecydowanie zmniejsza niepokój zarówno u jednych, jak i u drugich i daje poczucie „grania do jednej bramki”. 

Przykłady asertywnych komunikatów

Co w takiej sytuacji menedżer powinien zakomunikować pracownikowi? Oto kilka przykładów:

  • „Chociaż będę ci pomagał, moim celem jest, abyś dzięki tej pomocy stał się bardziej samodzielny.”
  • „Oboje jesteśmy odpowiedzialni za wynik i wspólnie wypracujemy rozwiązanie.” 
  • „Jakich zasobów potrzebujesz, aby w przyszłości rozwiązywać podobne problemy?”
  • „Bardzo chcę, abyś następnym razem poczuł się na tyle niezależny, aby samodzielnie rozwiązać problem. Dlatego teraz pytaj o wszystko, ale w przyszłości nie chcę się już tym zajmować.”

Tego typu komunikacja zupełnie inaczej ustawia dynamikę tej współpracy. Pracownik nie jest „wyręczany”, tylko:

  1. Widzi, że jego menedżer dba o niego, co zwiększa zaufanie między nimi.
  2. Kompetencje pracownika wzrastają dzięki współpracy z menedżerem, wspólnemu opracowaniu problemu.
  3. Prawdopodobnie menedżer nie będzie już musiał angażować się w podobne sytuacje, co w dłuższej perspektywie zmniejszy jego obciążenie pracą.
  4. Ryzyko wzajemnej frustracji maleje, a motywacja pracownika w większości przypadków rośnie.

A co kiedy pracownik prosi o zbyt wiele?

Czasem zdarza się, że rzeczywiście mamy pracownika, który nie do końca chce przejąć odpowiedzialność za swoje zadania. Można to wyłapać, odpowiadając sobie na pytania takie, jak: 

  • Czy pracownik wykonuje to zadanie po raz pierwszy? 
  • Czy ma wszystkie zasoby i umiejętności potrzebne do wykonania tego zadania? 
  • Jakie próby podjął samodzielnie? 
  • Czy obciąża swoimi zadaniami także innych członków zespołu? 
  • Czy z niechęcią przyjmuje nowe wyzwania?

Jeśli pracownik przychodził do ciebie z tym lub podobnym problemem już wcześniej, możesz mieć do czynienia z próbą przerzucenia odpowiedzialności. Ważne jest tutaj, aby zapytać, czego potrzebuje, aby w pełni zająć się problemem, co działo się podczas poprzedniej sytuacji i jakiego wsparcia potrzebuje. Należy pamiętać, że mniej doświadczeni pracownicy mogą nie umieć tak szybko dopasować się do kontekstu i będą potrzebowali więcej przykładów i sytuacji, aby na przyszłość wiedzieć, co robić.

Następnym razem, gdy ktoś poprosi cię o pomoc, zastanów się, jaki rodzaj wsparcia jest dla niego najlepszy na tym poziomie doświadczenia zawodowego. Wykorzystaj wcześniej wymienione pytania, aby właściwie ocenić sytuację i potrzeby pracownika. Wspieraj rozwój swojego zespołu, angażuj się w potrzebne wsparcie, a jednocześnie zachęcaj do samodzielności i odpowiedzialności. Pamiętaj, że twoja rola jako menedżera polega na wspieraniu swojego zespołu, aby osiągnąć wspólne cele, a nie na unikaniu współpracy i komunikacji.

People & Culture Partner

People & Culture Partner w HR Hints. Logoterapeuta i trener, specjalizujący się w wypaleniu zawodowym. Posiada międzynarodowe doświadczenie w koordynowaniu i prowadzeniu procesów rekrutacyjnych (C-level, dyrektorzy, eksperci). Współpracował z founderami i managerami na poziomie C w budowaniu i realizacji strategii personalnej, umożliwiającej osiągnięcie długoterminowych celów. W HR Hints wspierał i wspiera zespoły HR takich firm, jak Ramp Network, Aleph Zero, LiveKid, Lunching czy Radio357.

Banner kierujący do e-booka:

Czytaj także

Komentarze

Subskrybuj
Powiadom o
guest
0 komentarzy
Informacje zwrotne w tekście
Zobacz wszystkie komentarze