Dlaczego warto budować różnorodne zespoły w pracy?
Dlaczego warto budować różnorodne zespoły w pracy?

Dlaczego warto budować różnorodne zespoły w pracy?

Zarządzanie oparte na talentach

Joanna PietrzakJoanna Pietrzak – tłumaczka, lektorka językowa i trenerka biznesu w branży finansowej. Po godzinach autorka projektu Od zera do Trenera. W pracy zawodowej łączy swoje pasje – analizę danych, psychologię, sprzedaż i komunikację. Znana z supermocy łączenia samodzielnego macierzyństwa z pracą zawodową i rozwojem osobistym.

 

_________________________________________________________________________________________________________________

Kilka lat temu usłyszałam od mojego przełożonego zdanie, które na stałe zakotwiczyło się w mojej pamięci. Choć wtedy jeszcze nie do końca je rozumiałam, to oddziaływało na mnie tak silnie, że w efekcie ukształtowało moje podejście do zarządzania zespołem. To zdanie brzmiało mniej więcej tak: „dobrego menedżera poznasz po tym, że zarządza zespołem ludzi lepszych od siebie”.

To stwierdzenie dojrzewało w mojej głowie, ale zrozumiałam je w pełni dopiero półtora roku temu. Wraz z moim zespołem wzięłam wtedy udział w ćwiczeniu, którego celem było określenie naszych życiowych wartości. Rezultaty mocno nas zaskoczyły. Okazało się bowiem, że duża część naszych wartości w ogóle się ze sobą nie pokrywa. Ta świadomość otworzyła nam oczy na to, jak bardzo się od siebie różnimy i postanowiłyśmy wykorzystać to na swoją korzyść.

Od tamtej pory zaczęłyśmy realizować odważniejsze projekty. Osobą prowadzącą była ta z nas, która w wybranym obszarze czuła się najpewniej, a reszta dopełniała projekt informacją zwrotną z perspektywy swoich mocnych stron. Różnorodność naszych cech i talentów sprawiła, że świetnie się uzupełniałyśmy. W jednym z naszych sprawozdań podsumowałam to krótko: wspólnie możemy więcej niż oddzielnie.

Wykorzystanie potęgi różnorodności

Każdy z nas ma swoje wyjątkowe cechy i talenty, które sprawiają, że jesteśmy tym, kim jesteśmy. Jeżeli w zespole jest miejsce na różnorodne ich zestawienia, zyskujemy duży wachlarz możliwości do wykorzystania. Im szerszy jest zakres umiejętności i wiedzy zespołu, tym więcej elementów projektu czy zadania można zrealizować na wysokim poziomie.

W związku z tym, kluczem do sukcesu menedżera czy menedżerki jest umiejętność połączenia tych indywidualnych potencjałów i zarządzania nimi jako jednym ogromnym potencjałem zespołu. Świetnie podsumowuje to przysłowie rozpoczynające Rozdział IX książki Daniela Golemana „Inteligencja emocjonalna w praktyce”:

„Nikt z nas nie jest tak bystry jak my wszyscy”. (Goleman, 2007)

Nawet mogę wyjaśnić to bardziej obrazowo. Jeżeli w zespole są trzy osoby: jedna ma talent w pieczeniu chleba, druga w wyrabianiu sera, a trzecia w uprawie pomidorów, to rolą menedżera nie jest osiągnięcie mistrzostwa w wytwarzaniu tych produktów. W uproszczeniu, jego lub jej rolą jest korzystanie ze składników najlepszej jakości przygotowanych przez zespół i zrobienie z nich śniadania.

Jeżeli jednak te talenty nie zostaną zagospodarowane i cały zespół ma działać zgodnie z jednym schematem, istnieje ryzyko, że do jedzenia zostanie tylko suchy chleb. Niby nikt nie będzie głodny, ale można było lepiej i z korzyścią dla wszystkich.

Stworzenie umysłu grupowego

Niezależnie od naszej błyskotliwości czy inteligencji, każdy z nas widzi tylko pewien wycinek rzeczywistości. Jeśli jednak połączymy ze sobą te wycinki, nasza wspólna perspektywa jest dużo szersza. Dzięki temu zespół jest w stanie podejmować lepsze decyzje i znajdować trafniejsze rozwiązania.

Połączone zasoby zespołu są dużo bogatsze niż te, które jest w stanie zaoferować tylko jedna osoba. Łatwo to wytłumaczyć na przykładzie. Dajmy grupie osób test do wypełnienia. Wynik będzie wyższy, gdy na pytania będą odpowiadać wspólnie zamiast indywidualnie. Na tym polega zjawisko „umysłu grupowego” (Goleman, 2007).

Lista pozytywów jednak nie kończy się na tym, że zespół składający się z ekspertów ma ogromny zasób wiedzy i doświadczeń. Taka różnorodność daje również możliwość czerpania wiedzy z innych dziedzin i przekładania jej na swój obszar zainteresowania. Zawsze traktowałam podobne crossovery za wyjątkowo inspirujące. Dzięki nim można wyjść poza swój schemat myślenia i tworzyć nieszablonowe rozwiązania, na które sami byśmy nie wpadli. Ja na przykład wykorzystuję wiedzę związaną z macierzyństwem podczas szkoleń z komunikacji, od działu Marketingu nauczyłam się podstaw tworzenia prezentacji, dzięki czemu robię lepsze materiały, a z Call Center zaczerpnęłam tworzenie skryptów na najczęstsze maile.

Nie bez znaczenia jest również oddziaływanie między osobami z zespołu. Zaangażowanie i entuzjazm mogą być zaraźliwe, a na wzajemnym „nakręcaniu się” i pozytywnym dopingowaniu można wiele zyskać. Do działania może pobudzać też dodatek rywalizacji, ale bez niezdrowego poczucia konkurencji. Gdy posiadamy talent w jakiejś dziedzinie, w swojej kategorii możemy się okazać bezkonkurencyjni. Dopełniamy się, zamiast wzajemnie sobie zagrażać.

„Kiedy zespół pracuje pełną parą, to wyniki jego pracy często nie są tylko zwykłą sumą wyników jego poszczególnych członków, lecz ich iloczynem, ponieważ maksymalnie wykorzystywane zdolności jednej osoby mogą stymulować inne do pełnego wykorzystania swoich umiejętności, a wynik tych wysiłków może daleko wykraczać poza to, co zdołałaby zdziałać każda z tych osób, gdyby pracowała samodzielnie” (Goleman, 2007).

Utrzymanie współpracy

Żeby nie było za łatwo, zespół ludzi o różnorodnych talentach nie wystarczy do osiągania spektakularnych sukcesów. Kluczowym składnikiem są relacje i oparta na nich współpraca. Jeżeli tego nie ma, dysponujemy grupą ludzi, która po prostu wykonuje samodzielnie swoje zadania. W takim wypadku tracimy możliwość skorzystania z zalet różnorodnych talentów i potencjału umysłu grupowego.

Jeszcze gorzej, jeśli ze względu na ciemną stronę różnorodności, zespół jest od środka trawiony przez konflikt. Nie jest o to trudno w przypadku mocno zróżnicowanej grupy, dlatego warto tym bardziej dbać o relacje w zespole i jasną komunikację. 

Podstawą wspierania relacji jest zapewnienie im przestrzeni. Może to być przymykanie oka na pogaduszki przy dystrybutorze wody czy nawet otwarte ich wspieranie poprzez cykliczne luźniejsze spotkania. Ma to dodatkową zaletę – im lepiej kogoś znamy, tym łatwiej mu zaufać. To zaś przekłada się na zaufanie, że dana osoba wykona swoją część pracy na satysfakcjonującym poziomie.

„Mimo dosyć ograniczonego zaufania wobec innych, Polacy na ogół darzą zaufaniem osoby ze swego najbliższego otoczenia, z którymi utrzymują codzienne relacje.” (CBOS, 2020)

Otwarta komunikacja

Oprócz pozostawienia przestrzeni na swobodne budowanie relacji, warto też odgórnie angażować zespół w regularne sesje feedbackowe. Dzięki nim, wszyscy mają możliwość poznać wzajemnie swoje potrzeby i oczekiwania oraz wymieniać się doświadczeniami. Takie sesje dają poczucie otwartości w komunikacji. To zaś pomaga zapobiegać konfliktom lub rozładowywać je na wczesnym etapie, gdy już się pojawią.

Zaletą otwartej i szczerej komunikacji jest też zachęta do zgłaszania nieprawidłowości i nadmiaru obowiązków, co przekłada się na płynność procesów realizowanych przez zespół. Dzieje się to nie tylko dzięki możliwości szybkiej reakcji na niedziałającą procedurę czy pojawienie się „wąskiego gardła”. Otwarta komunikacja sprzyja również budowaniu satysfakcji i motywacji oraz przeciwdziałaniu wypaleniu zawodowemu. To zaś przekłada się na efektywność członków zespołu.

W sferze utrzymania relacji, współpracy i komunikacji rola menedżera lub menedżerki jest nieoceniona. Z jednej strony, jako osoby, która zwyczajnie o to dba i tworzy ku temu warunki. Z drugiej, jako kogoś, kto zna pracowników, rozumie ich perspektywy i jeśli trzeba – pełni rolę mediatora lub wręcz „tłumacza”. Gra jest warta świeczki, bo „grupa pracuje lepiej, kiedy dba o wewnętrzną zgodę i harmonię. Grupy takie wykorzystują w pełni talenty swych członków.” (Goleman, 2007).

Podsumowanie

Podsumowując to wszystko, z całą pewnością stwierdzam, że warto angażować do działania zespoły zróżnicowane pod względem talentów, doświadczeń czy osobowości. Zalet takiego podejścia jest mnóstwo:

  • Szerszy wachlarz wiedzy i umiejętności, co przekłada się na większe możliwości zespołu jako całości.
  • Wzajemne inspirowanie się i zmiana własnych schematów działania.
  • Wykorzystanie potencjału umysłu grupowego, który jest większy niż potencjał umysłu jednostki.
  • Wzajemne zarażanie się zaangażowaniem i okazywanie sobie wsparcia.
  • Większa motywacja pracowników, którzy mogą lepiej wykorzystać swój potencjał.

Gdzie jest w tym rola menedżera lub menedżerki, skoro w takim zespole nie mają szans, żeby być najlepszymi we wszystkim? Otóż wystarczy, że wykorzystają swoje talenty w zarządzaniu, przywództwie i dostrzeganiu innych talentów. To oni są też fundamentem pod budowę relacji i nieocenionym wsparciem dla tworzenia się kultury współpracy i komunikacji. Rolą menedżera lub menedżerki jest bowiem umiejętne zarządzenie mocnymi stronami swojego zespołu i stworzenie wraz z nim czegoś, czego pojedyncze osoby nigdy nie zdołają dokonać samodzielnie.

Spis źródeł:

CBOS (2020), Komunikat z badań „Zaufanie społeczne”.

Goleman, Daniel (2007) „Inteligencja emocjonalna w praktyce”, przeł. Andrzej Jankowski, wyd. Media Rodzina.

Źródło zdjęcia głównego: [email protected]Jason Goodman

//