Michał Pajdak: Żeby zmniejszyć skalę mobbingu w Polsce, musimy zerwać z wizerunkiem szefa z lat 90., który był panem życia i śmierci

Michał Pajdak: Żeby zmniejszyć skalę mobbingu w Polsce, musimy zerwać z wizerunkiem szefa z lat 90., który był panem życia i śmierci fot. ArtFamily / Shutterstock.com

Ponad 40 proc. Polaków deklaruje, że w pracy spotykają się z zachowaniami noszącymi znamiona mobbingu. Jakimi? Krzykiem, plotkami na swój temat czy przydzielaniem im zadań poniżej kompetencji albo takich, które są bezsensowne. Jaka jest skala mobbingu w Polsce i czy każde przemocowe zachowanie w pracy możemy traktować jak mobbing?

Mobbing w Polsce nie jest łatwy do udowodnienia. To jednak nie znaczy, że sytuacje, w których szefowie czy współpracownicy używają przemocy, zastraszają są rzadkością. Z badania platformy ePsycholodzy.pl wynika, że ponad 40 proc. Polek i Polaków doświadczyło nieprzyjemnych i niedopuszczalnych zachowań w pracy, takich jak krzyk, przekleństwa kierowane w ich stronę, izolowanie ich z grupy czy wydawanie bezsensownych poleceń. Co dziś możemy zrobić, aby zmniejszyć skalę takich zjawisk na polskim rynku pracy i czy mobbing ma szansę zniknąć z organizacji? O tym rozmawiamy z Michałem Pajdakiem, autorem wspomnianego badania, trenerem biznesu, mentorem i wykładowcą akademickim.

Mobbing w Polsce – wywiad z Michałem Pajdakiem, przedsiębiorcą, trenerem biznesu, mentorem i wykładowcą akademickim

Joanna Tracewicz: Przydzielanie bezsensownych zadań, obmawianie i rozsiewanie plotek, krzyk czy wydawanie sprzecznych poleceń – tak prawie połowa Polaków opisuje swoją pracę w waszym badaniu. Jak mierzyliście intensywność doświadczania takich zachowań ze strony przełożonych czy współpracowników? I czy możemy na tej podstawie stwierdzić, że to już jest mobbing?

Michał Pajdak: Interesowało nas to, czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy podczas wykonywania pracy dochodziło do takich sytuacji jak na przykład krzyk, wyzywanie, przydzielanie bezsensownych zadań albo poniżej kompetencji. Oczywiście, można to w jakiś sposób zawetować i zapytać: „czy to jest ciągłe?”. Czy ktoś krzyczy ciągle, czy krzyczał raz? Jeśli takie zachowania występują w danej organizacji, to wątpię, by zdarzyły się jednostkowo, bo są związane z tym, że istnieje na to przyzwolenie. Trzeba jednak pamiętać, że nie badamy głębokości danego zdarzenia, a poczucie danej osoby na podstawie jej deklaracji.

W Polskim Towarzystwie Psychologii Pozytywnej odbyła się ożywiona dyskusja na temat mobbingu. Pojawiły się stwierdzenia, że o mobbingu możemy mówić wtedy, kiedy ktoś zgłosi sprawę do sądu. Jeśli nie, to nie jest to mobbing, tylko takie epizody. Jasne, mobbing to pojęcie prawne. I o tym, czy dane zachowanie jest mobbingiem, może zdecydować sąd. W naszym badaniu nie sprawdzamy tego, czy coś jest, czy nie jest mobbingiem według zasad polskiego prawa.

A pokazujemy, że mamy do czynienia ze zjawiskiem, które jest niepokojące, nawet jeśli nikt nie wykryje go jako mobbing.

Jeżeli pracownik zapamiętał ten krzyk, to prawdopodobnie emocje były silne i nie ma znaczenia, czy krzyczano trzy razy w miesiącu, czy trzy razy w tygodniu. Wiadomo, że nikt tego nie wykryje jako mobbing, bo nikt nie pójdzie z krzykiem do sądu.

JT: To też wynika z waszego badania. I sporo Polaków mówi: nic bym nie zrobił, gdybym doświadczył mobbingu.

Tak, bo to nie jest takie proste. Po pierwsze, trzeba to wykazać, po drugie, trzeba zgłosić. Duże organizacje mają różnego rodzaju systemy antymobbigowe, ale może się skończyć, ale trzeba będzie iść do sądu. Musimy mieć świadków, którzy niekoniecznie chcą być świadkami. Osoby, które nie pracują w organizacji, może się zgodzą, ale ci, którzy chcą tam dalej być zatrudnieni, musieliby świadczyć przeciwko współpracownikowi, firmie. Poza świadkami warto mieć zebrane wiadomości, nagrania, a nie wszystko da się udokumentować. Nie zawsze się jest gotowym na to, żeby się zasadzić. Są ludzie, którzy robią zrzuty wiadomości po godzinach, skany maili, ale mobberzy nierzadko są sprytniejsi i oni wiedzą co i gdzie mówić, a czego nie. Warto też dodać, że ludzie zwyczajnie nie wiedzą, co zrobić w takiej sytuacji.

Poza tym często jest tak, że przemocowe zachowania są traktowane jak normalność, ludzie w ogóle ich nie zauważają.

Więcej, tak naprawdę nie mamy świadomości nawet tego, że jeżeli ktoś na nas krzyczy czy kieruje w naszą stronę przekleństwa, to ma wpływ na naszą psychikę. Różnie to sobie tłumaczymy. Albo tym, że „on po prostu taki jest”, albo że „jest z innego pokolenia”. A to jest moment, w którym powinniśmy powiedzieć „nie”. Bo te emocje do nas wrócą, musimy je jakoś wyregulować i nie ma nic dobrego w tym, że wracamy do domu po pracy i nadal przeżywamy to, że ktoś nas w niej wyzywał. A to się wciąż dzieje i to w różnych środowiskach, nie tylko w pracach fizycznych. Tropiąc temat mobbingu, rozmawiałem z jedną pracownicą kancelarii prawnej, która opowiedziała mi o tym, jak jej szef pobił pracownika. I czy to jest mobbing? Zakładam, że to pobicie jest efektem narastającej sytuacji, która w końcu znalazła takie ujście. 

 JT: A skąd w nas to przyzwolenie na krzyk, przekleństwa czy wyzwiska w pracy?

MP: Według mnie to jest zakorzenione w kulturze. To grzechy wcześniejszych pokoleń, a więc menedżerów z prywatnych firm z lat 90., którzy w małych miejscowościach traktowali ludzi jak niewolników. A ludzie się na to godzili, bo nie było pracy.

JT: Teraz jednak przyszło nowe pokolenie, czyli „Zetki”, i oni nie chcą tak pracować. Choć uderzające jest, że ponad połowa młodych osób, dopiero rozpoczynających karierę zawodową, już spotkała się zachowaniami noszącymi znamiona mobbingu. Coś się zmienia. Może to, że potrafią odważniej niż starsi mówić o swoich krzywdach?

MP: Zmieniły się założenia. Na rynku pracy pojawili się pracownicy, którzy nie chcą być autorytarnie zarządzani, a chcą być częścią organizacji. Oni są bardziej podatni na jej wizję, wartości. Chcą ją współtworzyć, być jej częścią. Zmieniają się też struktury samych organizacji – modne są te turkusowe, czyli takie stawiające na samodzielność pracownika. Dlaczego dziś tak mało osób chce pracować w armii czy policji? Bo coraz rzadziej chcemy akceptować wydawanie rozkazów i biurokrację. Ludzie mają dziś wybór i mogą pracować w wielu miejscach. Nie zgadzają się na to, aby ktoś na nich krzyczał, by przeklinał czy ich wyzywał, bo mogą odejść i również w związku z tym nie muszą tego akceptować.

Młode pokolenie nie obchodzi historia lat 90., to jak z ich rodzicami czy dziadkami postępowano na rynku pracy.

Chcą po prostu być traktowani w normalny sposób. Normalny, czyli być może nowy dla wcześniejszych pokoleń, a więc zakładający, że praca to nie jest całe moje życie.

JT: Powiedział Pan, że nawet nie zdajemy sobie sprawy, jak przemocowe zachowania innych w pracy na nas działają. Czy można zatem powiedzieć, że my nie zawsze mamy świadomość, że jesteśmy ofiarą mobbingu?

MP: Tak, jak najbardziej. I naszą rolą, mediów, psychologów czy osób zajmujących się rynkiem pracy, jest to uświadomić, czym jest mobbing. A więc działaniem lub zachowaniem pracownika polegającym na uporczywym, długotrwałym nękaniu. To zastraszanie pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej i mające na celu jego poniżenie, ośmieszenie, izolowanie go i eliminowanie z zespołu współpracowników. Byłem swego czasu na konferencji, na której pojawiło się 700 osób.

Słyszałem z sali pytania wypowiadane ze zdziwieniem: czyli jeśli ktoś na mnie krzyczy, to jest to mobbing?

Jesteśmy na tym etapie, że nie rozumiemy, że jeśli ktoś na nas krzyczy, bije nas, przydziela nam bezsensowne zadania to jest to mobbing i takie zachowania nie powinny mieć miejsca. Niestety wciąż istnieją w wielu organizacjach.

JT: Czasem jednak może być trudno ocenić, co jest, a co nie jest bezsensownym zadaniem.

MP: Znam też z konferencji przykład pracownika, który zaczął pracę w fast foodzie i kazano mu odśnieżać okolice budynku, ponieważ padał śnieg. On odśnieżał, ale śnieg dalej padał, więc on wciąż musiał odśnieżać. Uznał, że to bezsensowna praca. Na podstawie tej historii, rzeczywiście widzimy, że postrzeganie bezsensowności danego zadania jest subiektywne. Ale może być też wynikiem problemów komunikacyjnych czy choćby rozwijającej się technologii. Dzisiaj wiele rzeczy można zautomatyzować, choćby za sprawą powszechności sztucznej inteligencji. W związku z tym osobom, które nie są wykluczone technologicznie, niektóre zadania mogą wydawać się bezsensowne. Są przekonane, że nie trzeba ich wykonywać samodzielnie, bo może to za nas zrobić program.

JT: W naszej rozmowie wybrzmiewa kwestia różnic pokoleniowych w podejściu do obowiązków czy zarządzania. Ale dlaczego mobber mobbinguje? Skąd bierze się ta potrzeba, by działać w taki, a nie inny sposób, bo przecież to nie jest kwestia wieku?

MP: Mobber ma jakiś wyższy cel. Być może spłaca kredyt i jego celem jest utrzymanie się w organizacji, dowiezienie KPI. Tak sobie to tłumaczy. I chce zrealizować ten cel po trupach. A czym są te trupy? To jest właśnie mobbing.

Często to też wołanie o pomoc. Mobberzy tym krzykiem, mówią „pomóż mi”. To ich reakcja na stres.

A to ma źródło w samej organizacji. Problem bowiem nie leży tylko w mobberze, ale też w całej kulturze organizacyjnej, w zarządach. Bo z jednej strony te zarządy w firmach działają przeciw mobbingowi, a z drugiej strony lubią takich ludzi, którzy trzymają innych w ryzach i realizują dobre wyniki.

JT: Czyli po cichu wszyscy dokładamy do tego cegiełkę?

MP: Trochę tak i trzeba tutaj wrócić do genezy polskiego folwarku, z którego dzisiaj śmiejemy się, oglądając serial „1670” na Netfliksie. Ten szlachcic, a potem prywaciarz był panem życia i śmierci, a jego poddani i podwładni godzili się na to i odgrywali rolę aktora w jego teatrze.

Dziś, mimo tego że wszystkiego nie przepracowaliśmy i nie dostosowaliśmy systemów zarządzania do zmian, młodzi ludzie nie chcą dopasowywać się do tego schematu.

JT: Jak więc sprawnie działać przeciw mobbingowi w organizacji?

MP: Pierwszą rzecz, którą powinniśmy zrobić, to nazwać te zachowania, które są negatywne. A następnie stworzyć system informowania o tego typu zdarzeniach. Nie chodzi o to, abyśmy powiedzieli pracownikowi „od dzisiaj nie będziesz krzyczał na innych”. Musimy edukować głębiej, mówić o tym, co jest niedozwolone, informować, jakie systemy i procesy mamy wdrożone w organizacji, aby działać przeciwko mobbingowi. 

JT: Pojawia się pytanie, czy to wystarczy, żeby się nie bać i zgłosić nieodpowiednie zachowania. Bo przecież strach, co też wynika z badania, które już dziś przywoływaliśmy, jest powodem, dla którego pracownicy rezygnują z walczenia o sprawiedliwość. Boją się choćby reakcji mobbera.

MP: Być może boją się właśnie dlatego, że nie ma tego systemu antymobbingowego albo on nie działa. Mogą się bać też dlatego, że nie wierzą, iż ludzie w organizacji mówią prawdę. Albo boją się zemsty. Tutaj też warto spojrzeć o krok dalej, co jeszcze możemy zrobić, aby pracownicy czuli się bezpiecznie. A mianowicie zadbać o ich wellbeing, budowanie odporności psychicznej. Kiedy lepiej się czujemy, lepiej pracujemy, działamy efektywniej. To przekłada się na satysfakcję z pracy i korzyść dla organizacji, bo zespół jest bardziej wydajny.

JT: A jakie mogą być konsekwencje mobbingu dla nas i dla samej organizacji?

MP: Wypalenie zawodowe, unikanie pracy, wycofanie, stany lękowe, zaburzenia natury psychicznej, absencje w pracy. Skutki są negatywne dla samego pracownika, ale i generują straty w organizacji, która na tych ludziach się opiera.

Część ludzi, co też pokazuje nasze badanie, na mobbing reaguje odejściem z pracy.

JT: Ten ostatni punkt zwrócił moją uwagę. W pierwszym odruchu pomyślałam, że to jest wyraz jakiejś siły. Potrafię odejść z pracy, kiedy coś mi w niej nie pasuje, i podjąć ryzyko. Jednak po chwili pojawiła się druga myśl: dlaczego mam rezygnować ze swojego stanowiska, ułożonego życia, pensji, jeśli spełniam się danym miejscu, a przeszkodą jest „tylko” mobber?

MP: Tu chodzi o sprawczość. Odejście z pracy pozwala mi coś zrobić, wziąć sprawę we własne ręce. Ludzie nie wierzą w sądy. Sami prawnicy mówią: tam nie chodzi się po sprawiedliwość, a po wyrok.

Sprawa sądowa, która miałaby udowodnić mobbing, to mnóstwo procedur, wizyt, zeznań, zbierania dowodów.

Taki proces wymaga przygotowania się, jest obciążający, wymagający i nie ma żadnej gwarancji, że go wygramy. Trzeba wziąć pod uwagę koszty i to również te psychiczne. A najpewniej finalnie i tak skończy się to odejściem z pracy, bo pracownik może sobie nie poradzić z łatką „kapusia”. 

JT: Z jednej strony mówimy o tym, że systemy są potrzebne, aby walczyć z mobbingiem. A z drugiej strony czuć pewną niewiarę w to, że skuteczny system da się stworzyć. Czy możemy wierzyć w to, że realnie uda się zmniejszyć skalę zachowań noszących znamiona mobbingu w Polsce?

MP: Trudno to zagwarantować, ale warto mieć świadomość, że historycznie to samo działo się z bezpieczeństwem i higieną pracy. Dzisiaj uświadamiamy, że mobbing to krzyk. Kiedyś też trzeba było sobie uświadomić, że np. hałas i warunki, w jakich pracujemy, też mają na nas wpływ. Więc trzeba dać ludziom słuchawki czy kaski, bo inaczej będą wypadki czy inne negatywne skutki długofalowe, takie jak choroby. I koszty za to poniosą całe społeczeństwa. Myślę, że najłatwiej mobbing wyeliminować tam, gdzie ludzie mają wybór i świadomość, że mogą odejść, są konkurencyjni.

I mówiąc „wyeliminować”, mam na myśli ujawniać ten mobbing, rozmawiać o nim i przepracowywać sytuacje z nim związane. 

Sprowadza się do uważności na branże, które są najbardziej podatne na tego typu zachowania. A więc tam, gdzie jest szybko, gdzie są targety, takie jak sprzedaż, dziennikarstwo, prawo czy finanse. Ale poza tym kluczowa jest praca nad kulturą organizacyjną, bo ludzie przychodzą do miejsca pracy z różnych firm, mają różne doświadczenia. Ważna jest zgodność tego, co deklarujemy z tym, co rzeczywiście się dzieje, bo to buduje zaufanie. Aktualnie zmierzamy w stronę partycypacyjnych stylów zarządzania i ten kierunek jest zgodny z tym, czego oczekują młode pokolenia.

Żeby zmienić myślenie o mobbingu, zmniejszyć jego skalę musimy odejść od szerzenia wizerunku menedżera z lat 90., który jest nad pracownikiem.

Michał Pajdak

Michał Pajdak. Członek Zarządu ePsycholodzy.pl. Wykładowca Uniwersytetu WSB Merito, Top 500 Innovator, absolwent Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley. Wcześniej pełnił kierwonicze stanowiska w LIDL, Jeronimo Martins, Comarch. Współtwórca aplikacji BLIX.

Redaktor naczelna RocketSpace.pl

Od ponad dekady działa w mediach. Publikowała w "Polityce", "VICE" czy "Dzienniku Zachodnim". Przez wiele lat pełniła funkcję szefowej serwisu Rozrywka.Blog w Grupie Spider's Web. Na bieżąco śledzi trendy społeczne i wiadomości popkulturowe. W myśl tego, że "wszystko jest połączone", interesuje ją interdyscyplinarne podejście do zjawisk.

Banner kampanii #MisjaZmiana z Krzysztofem Stanowskim i Julką

Czytaj także

Komentarze

Subskrybuj
Powiadom o
guest
0 komentarzy
Informacje zwrotne w tekście
Zobacz wszystkie komentarze