Nadmiar obowiązków w pracy - jak o tym rozmawiać z szefem?
nadmiar obowiązków w pracy

Nadmiar obowiązków w pracy – jak o tym rozmawiać z szefem?

Joanna PietrzakAutorką tekstu jest Joanna Pietrzak. Tłumaczka, lektorka językowa i trenerka biznesu w branży finansowej. Po godzinach autorka projektu Od zera do Trenera. W pracy zawodowej łączy swoje pasje – analizę danych, psychologię, sprzedaż i komunikację. Znana z supermocy łączenia samodzielnego macierzyństwa z pracą zawodową i rozwojem osobistym.

 


Zaangażowany pracownik to zwykle dobry pracownik. Istnieje jednak ciemna strona zbyt silnego zaangażowania w wykonywane obowiązki: wydłużająca się lista zadań do zrobienia. Podobnie kończy się delegowanie przez przełożonych dodatkowych zadań czy projektów bez konsultacji z zespołem na temat bieżących zasobów. W obu przypadkach może nadejść dzień, gdy zapali się kontrolka „nie wyrobię się”. Ignorowanie jej nie przyniesie wiele dobrego. Zdecydowanie lepsza jest rozmowa z szefem o nadmiarze obowiązków.

Dlaczego rozmawiać o nadmiarze obowiązków w pracy?

W moim poczuciu, rolą dobrego menedżera czy koordynatora jest prowadzenie procesów i zarządzanie zasobami w taki sposób, żeby były realizowane cele firmy przy zachowaniu uważności na dobro zespołu. Posiadając szerszą perspektywę, menedżer czy menedżerka zwykle widzi więcej. Dzięki temu może wesprzeć w takim uporządkowaniu zadań, by praca szła do przodu, a możliwości członków zespołu nie ulegały wyczerpaniu.

Żeby to jednak było możliwe, trzeba taką potrzebę zasygnalizować. W końcu popularne porzekadło brzmi „szef też człowiek”. Z jednej strony zatem możemy oczekiwać ludzkiej empatii, z drugiej zaś możemy się spodziewać ludzkich ograniczeń. Nawet najlepsi menedżerzy i menedżerki sami się pewnych rzeczy nie domyślą.

Oprócz tego, udzielenie przełożonym feedbacku na temat nadmiaru obowiązków jest okazaniem troski o zachowanie z nimi dobrych relacji. Maria Król-Fijewska, ekspertka w pracy nad zmianą zachowań i asertywnością wskazuje: „Jeżeli – kontaktując się z drugą osobą – człowiek przez dłuższy czas robi coś, na co nie ma ochoty, doznaje zwykle silnych emocji. Przede wszystkim złości się. Obwinia tę drugą osobę i zaczyna o niej źle myśleć. Może czuć się skrzywdzony. Ma wrażenie, że jego terytorium psychologiczne jest stale naruszane.” (Król-Fijewska, 1993, s. 27).

Poczucie złości czy krzywdy z powodu nadmiaru obowiązków rodzi pretensje i zwiększa poziom stresu. To w konsekwencji może skutkować spadkiem motywacji i efektywności, a nagromadzenie napięcia i silnych emocji zwiększa ryzyko konfliktu. Można tego uniknąć dzięki rozmowie i wzajemnym wysłuchaniu potrzeb.

Może lepiej zagryźć zęby?

Sama po sobie widzę, że w momentach natłoku obowiązków, czasem łatwiej mi zagryźć zęby, docisnąć śrubę i odhaczać zadania. Jeżeli to sytuacja tymczasowa, po której nadejdzie czas odpoczynku, ta strategia może się okazać skuteczna jako doraźne rozwiązanie. Gorzej, jeśli w napięty harmonogram spróbujemy wcisnąć coś dodatkowo albo wydarzy się jakaś rzecz, która uruchomi lawinę i cała konstrukcja się rozsypie.
Jeszcze gorzej, jeśli taki stan miałby się przedłużyć. Przepracowanie, brak odpoczynku oraz ciągle wydłużająca się lista zadań sprawiają, że poziom stresu rośnie. Jego nadmiar ma negatywny wpływ na wydajność i motywację, a od tego już tylko krok do wypalenia zawodowego. Prawda jest taka, że do funkcjonowania i efektywnej pracy potrzebujemy regeneracji. W innym przypadku nasze rezerwy energetyczne ulegają wyczerpaniu, a zdrowie pogorszeniu i koło się zamyka (Salye, 1977).

Nastawienie

Dla wielu osób rozmowa z przełożonymi może być sytuacją budzącą dyskomfort. Lepiej jednak zasygnalizować trudności od razu, niż ryzykować niepowodzenie projektu, co może narazić cały zespół oraz przełożonych na nieprzyjemności. W takim przypadku prośba o pomoc lub informację zwrotną jest dbałością o interesy pracodawcy.

Jeżeli mimo to taka rozmowa sprawia trudność, nie ma nic złego w przyznaniu się do emocji (Król-Fijewska, 1993, s. 72). Nazwanie głośno swoich odczuć może pomóc w oswojeniu się z nimi i zdejmie ciężar zastanawiania się czy zdradzi nas drżenie głosu albo uciekanie wzrokiem. To samo rekomendują autorzy książki „Inteligencja interpersonalna. Jak utrzymywać mądre relacje z innymi”.

„Jeśli ci to pomoże, poprzedź swoją wypowiedź krótkim wstępem: „Trochę mi głupio, że o tym wspominam, ale _____”, lub „Może ci być trudno to przyjąć, ale proszę, wysłuchaj mnie”” (Silberman, Hansburg, 2012, s. 85).

Przygotowanie

Gdy lista zadań jest długa, istnieje duże prawdopodobieństwo, że przełożony jest w podobnej sytuacji. Uszanuj zatem Wasz czas i przygotuj się przed rozmową. Samo stwierdzenie „mam dużo na głowie” nie pomoże w znalezieniu rozwiązań, dlatego ważna jest precyzja. Nawet jeśli macie dobre relacje, nadal jest to rozmowa służbowa. Wstępne przygotowanie pozwoli też lepiej zapanować nad ewentualnymi emocjami.

  • Zastanów się, jaki cel chcesz osiągnąć tą rozmową. Mniej zadań czy ich inny rodzaj? Zmniejszenie odpowiedzialności czy może zwiększenie, ale w mniejszej liczbie projektów? Gdy określisz dokładnie swoje potrzeby, łatwiej będzie je przedstawić drugiej osobie.
  • Przygotuj argumenty zgodne z celem, który chcesz osiągnąć. Może to być na przykład lista Twoich bieżących zadań lub spotkań, zapełniony kalendarz czy raporty, na podstawie których się rozliczasz.
  • Pokaż złożoność jakiegoś zadania ze swojej perspektywy i określ czas trwania konkretnych etapów. Nie każdy zdaje sobie sprawę, że kilkuminutowe zadanie może wymagać działań wstępnych, które trwają dodatkową godzinę. Warto to uwzględnić w swoich argumentach.
  • Zaproponuj konkretne rozwiązania. Może to być zmiana kolejności na liście priorytetów, wykreślenie mniej istotnych zadań czy wdrożenie usprawnień.

Takie przygotowanie może posłużyć jako punkt bezpieczeństwa. Zawsze warto do niego wrócić w razie, gdyby rozmowa zaczynała przybierać emocjonalny ton.

„(…) przygotuj swoją wypowiedź, zamiast mówić impulsywnie. Jest to wyjątkowo ważne, jeśli zależy Ci na wyjaśnieniu skomplikowanej sprawy.” (Silberman, s. 71).

Jak mówić o swoich potrzebach?

Już wspominałam, że rozmowa o nadmiarze obowiązków jest formą informacji zwrotnej wobec przełożonych. Więcej o tym temacie pisałam w artykule „Skuteczny feedback – informacja zwrotna jako element komunikacji służbowej”. To, na co jednak chcę zwrócić dodatkową uwagę to:

  • komunikat „Ja”
  • oraz mówienie wyłącznie w swoim imieniu.

Na przykład:

  1. „JA odczuwam nadmiar obowiązków.”

Zamiast:

  1. „TY nakładasz na mnie zbyt wiele zadań.”
  2. lub „Wszyscy czujemy się przemęczeni”.

Wariant drugi i trzeci mogą zostać odebrane jak oskarżenie, które wywoła chęć obrony. To tylko utrudni rozmowę. Lepiej więc dołożyć starań, żeby wypowiedź opierała się na własnej perspektywie, emocjach i oczekiwaniach.

Dobrze jest również pamiętać, że postawa asertywna nie oznacza ciągłego mówienia „nie”. Jest to wyrażenie swojej własnej opinii, granic czy potrzeb. Jeśli chcemy na coś się zgodzić – zgoda w takim wypadku jest zachowaniem asertywnym (Król-Fijewska, 1993, s. 8). Dlatego gdy otrzymujesz zadanie, którego chętnie się podejmiesz, ale Twój harmonogram jest wypełniony, możesz dopytać, które z pozostałych zadań masz odłożyć lub przekazać komuś innemu.

Król-Fijewska wskazuje również, że gdy zdecydujemy się na odmowę, zawsze mamy możliwość dodać komentarz podtrzymujący relację. Może to być „nie jestem w stanie wykonać tego zadania teraz, ale mogę się nim zająć, gdy skończę aktualny projekt.” (Król-Fijewska, 1993, s. 29). W ten sposób okażesz chęć przyjęcia nowego zadania przy jednoczesnym wskazaniu bieżących możliwości.

Nie zapominajmy również, żeby w trakcie rozmowy zapytać o zdanie, uważnie wysłuchać odpowiedzi oraz dopytać, jeśli chcemy mieć pewność, że wszystko odebraliśmy prawidłowo.

Podsumowanie

Sądzę, że w przypadku rozmowy z przełożonym lub przełożoną na temat nadmiaru obowiązków najważniejsze jest, żeby taką rozmowę w ogóle podjąć. Pomaga w tym świadomość, że powodzenie projektów leży w interesie obu stron. Stan psychofizyczny członków zespołu przekłada się natomiast na ich efektywność i motywację. W związku z tym, otwarta komunikacja na temat potrzeb oraz sygnalizowanie punktów zapalnych są konieczne do budowania stabilnych relacji. Są również cenną informacją dla menedżera czy menedżerki na temat zasobów zespołu, które grają kluczową rolę w realizacji zadań.

Gdy te wszystkie aspekty zostaną oparte na obustronnym poszukiwaniu sposobów na osiągnięcie wspólnych celów, „rozmowa z szefem” przekształca się w spotkanie z partnerem biznesowym. W takiej sytuacji pomaga przygotowanie w zakresie:

  • precyzyjnego określenia własnych potrzeb i celu rozmowy,
  • odpowiednio dobranej argumentacji,
  • propozycji rozwiązań,
  • aktywnego słuchania.

Dzięki temu kontrola takiej rozmowy będzie łatwiejsza, a jej odbiór i przebieg dużo lepszy.

//

Spis źródeł

Król-Fijewska, Maria (1993), „Łagodnie, stanowczo, bez lęku”, wydawnictwo INTRA, Warszawa 1992, Wyd. II.

Salye, Hans. (1977) „Stres okiełznany” przeł. Tomasz Zalewski, Warszawa: Państwowy Instytut Wydawniczy.

Silberman, Mel,  Hansburg, Freda (2012) „Inteligencja interpersonalna. Jak utrzymywać mądre relacje z innymi”, przeł. Dorota Piotrowska, wyd. Studio EMKA.

Źródło zdjęcia głównego: [email protected]Tim Gouw