"Zgadzam się, ale…". Jak przyjmować feedback i czy można się tego nauczyć?
Miesiąc, kwartał, a może rok – w jakiej perspektywie wyznaczać cele, żeby trafić w dziesiątkę?
fot. Shutterstock/ Studio Romantic
Już marzec i wiosna! Krokusy szykują się do rozkwitu, ptaki zaczynają śpiewać, a przyroda budzi się do życia… Całą tę idyllę burzy pewien szkopuł – sprzedawcy uwijający się jak mrówki, żeby domknąć kwartalne targety! Pracowite jak pszczółki finanse zapamiętale zbierają faktury i wpłaty. Wszystkie inne działy również dołączają do roboczej symfonii, wsparte solidną dawką kofeiny. Wraz z wiosną pojawiają się jednak pytania – po co to wszystko? Czy wyznaczanie celów nie mogłoby być bardziej elastyczne i czy goniąc za krótkoterminowym sukcesem nie tracimy szansy na trwały rozwój?
Spis treści
Wiadomo, że każdy chce się wykazać w nowej pracy. Planujemy nie tylko jak wykazać się na przestrzeni najbliższych tygodni, ale i w perspektywie kolejnych lat. Zastanawiamy się, ile czasu wstępnie przeznaczyć na pozostanie w danej firmie, jak wyobrażamy sobie rozwój w niej i pięcie się po szczeblach kariery. Wyznaczanie celów w przedsiębiorstwie wygląda podobnie. Firmy określają swoje plany z perspektywy lat, kwartałów, miesięcy lub działań bieżących. Ważne jednak, aby były one realne do osiągnięcia, a przy tym zgodne również z naszymi oczekiwaniami. W marcu, kiedy pierwszy kwartał powoli zaczyna dobiegać końca, w wielu biznesach przewidywania całoroczne wreszcie wychodzą ze sfery marzeń i zaczynają nabierać realnych kształtów. Jak patrzeć na wyznaczanie celów według konkretnych horyzontów czasowych?
Miesięczne wyznaczanie celów
Wyznaczanie celów w skali miesiąca można by porównać do szkolnego systemu sprawdzianów. Chociaż przydaje się w celu zweryfikowania wiedzy uczniów, dla szkoły nie przynosi większych korzyści. W statystykach cenione są wyłącznie końcowe wyniki egzaminów. Podobnie przedsiębiorstwa. Comiesięczne targety być może weryfikują produktywność. Pozwalają też na zachowanie pewnego poziomu pracy oraz motywacji poprzez możliwość osiągania mierzalnych pułapów.
Warto jednak zastanowić się, czy nasze cele miesięczne są sprzymierzeńcem naszych planów długofalowych. Często w ferworze realizacji konkretnych wskaźników liczbowych zatracany jest ogólny charakter pracy i poczucie sensu, który motywuje nas długoterminowo. Ważne, aby zachować zbalansowane podejście, które pozwoli zachować regularną produktywność bez sprowadzania pracowników do roli bezpodmiotowych trybików w maszynie. Dotyczy to zwłaszcza podejścia pracodawców, którzy zachowują się niekiedy jak nadambitni uczniowie – skupiają się na poprawie każdej „trójki”, gdy raz powinęła im się noga, zaniedbując przy tym naukę do końcowego egzaminu. A to właśnie ten powinien być traktowany priorytetowo. Cele do osiągnięcia w skali miesięcznej są jednak doskonałym wyznacznikiem do obserwacji tendencji rynkowych, pól do poprawy czy nastawienia pracowników. Gdy nasze „gorsze oceny” zaczynają pojawiać się regularnie, coś się ewidentnie dzieje. Należy monitorować je na bieżąco, będąc przygotowanym na ewentualną reakcję i konieczność wprowadzenia modyfikacji do planów rocznych lub dalszych.
Zobacz też
Cokwartalne szaleństwo
Ludowa mądrość głosi, że jeśli chcemy kupić samochód z salonu, najlepiej zrobić to tuż przed końcem któregoś z kwartałów. Pragnący dowieźć wyniki, by dowieść swojej wartości sprzedawcy, stają się znacznie bardziej ugodowi i skłonni do przyznawania rabatów. Takie samo podejście możemy zauważyć również w wielu przedsiębiorstwach, w których przed zamknięciem kwartału łatwo dostrzeżemy chaos i bieganinę. Ten jakże stresujący obyczaj pochodzi ze spółek notowanych na giełdzie, które są zobowiązane przedstawiać kwartalne raporty finansowe. Od tego, czy przekroczą oczekiwania względem przychodów, czy też do nich nie dotrą, zależy wartość ich akcji. Ta z kolei jest głównym zmartwieniem ich zarządów, gdyż odpowiadają za nią przed inwestorami. A posiadacze akcji bywają niecierpliwi i nie zawsze celują w długotrwałe zyski. Tym samym wywierają presję, która od walnego zgromadzenia przechodzi aż do stopnia szeregowego pracownika.
Marzec zbliża się ku końcowi, więc niektórzy z nas już pewnie odczuwają jego rezultaty. To nie tylko efekt wiosny. Niemniej, maraton miliona ASAP-ów i ponagleń sprawia, że często zaprzepaszczamy plany na cały rok lub dłuższy okres, żeby tylko wyrobić się z tym co pilne. I tu zachodzi błąd, gdyż raz porzucone zamiary niezwykle rzadko powracają.
Wyznaczanie celów w skali roku
To, co jest korzystne dla jednych, dla innych może się wydawać zwykłą fanaberią. Zapewne niewielu spośród szeregowych pracowników martwi się w tym momencie planami organizacji na listopad. Wielu z nich może do tego czasu już nawet nie być w firmie. Wraz z końcem lata odejdą gonić kormorany i wcale nie powrócą z wiosną do biura (chociaż i to się może zdarzyć). Tymczasem firma musi żyć dalej i konsekwentnie realizować swoje cele.
To właśnie na te długoterminowe aspiracje powinien być kładziony główny nacisk, z zachowaniem po drodze odpowiedniej elastyczności. Zdarza się, że przedsiębiorstwa zaniedbują rolę myślenia przyszłościowego, upodabniając się raczej do „gimbusów” z 2012 roku, praktykujących zasadę YOLO (You Only Live Once). Schody zaczynają się jednak w sytuacji niekorzystnych zmian koniunktury lub wydarzeń losowych, takich jak miały miejsce w 2020 i 2022 roku. Choć teraz nikomu nie potrzeba tłumaczyć tych dat, dla gospodarki były prawdziwymi czarnymi łabędziami (w ekonomii wydarzenie o ogromnym znaczeniu dla gospodarki, którego jednak nie dało się przewidzieć). Na okoliczność podobnych incydentów i znacznie mniej znamiennych transformacji firmy powinny przygotowywać adekwatną poduszkę finansową oraz optymalny plan ciągłości działania przedsiębiorstwa, oszczędzając nawet w okresie „tłustych lat”. Te, które skupiają się w pierwszej kolejności na mikrozarządzaniu, mogą łatwo przeoczyć oddalanie się od wizji całorocznych lub jeszcze dalszych terminowo.
Rozmyślając o przyszłości naszej pracy oraz firmy warto być świadomym dalszej perspektywy. Nie tylko tego, co jest widoczne tu i teraz, ale również konsekwencji naszych działań na przestrzeni kolejnych miesięcy, kwartałów, lat… a może nawet dekad. Wydaje się, że ciężko przesadzić z dalekowzrocznością, aczkolwiek nawet to się zdarza. W 2006 roku działalność zakończyło japońskie przedsiębiorstwo budowlane Kongō Gumi, po 1428 latach działalności! Chociaż, nawet to się zdarza, zazwyczaj zapatrywanie się na własną firmę w perspektywie dziesiątek pokoleń jest już lekkim symptomem megalomanii.
Zobacz też
KPI vs OKR – ultimate fight
Wbrew wręcz oczywistym skojarzeniom, OKR-y (Objectives and Key Results) mają niewiele wspólnego z okrą – pysznym tropikalnym warzywem. Jest to alternatywny sposób myślenia o celach biznesowych od prostego sprawdzania KPI (Key Performance Indicators), czyli wskaźników wydajności za dany okres. W porównaniu do nich, OKRy patrzą na sprawy w dłuższym terminie, wyznaczając ambitne cele i monitorując postęp do ich osiągnięcia. Przykładem takiego celu może być skrócenie czasu potrzebnego na obsługę klienta o połowę. W ramach jego realizacji mogą być wprowadzane usprawnienia technologiczne i organizacyjne, które pozwolą na trwałe przyspieszenie obsługi.
W odróżnieniu od celu „obsłużenie większej liczby klientów w danym kwartale”, wyznaczenie odpowiednich OKR-ów daje odpowiednie bodźce, by inwestować i poprawiać wykonywaną pracę. Oczywiście nie oznacza to, że bieżące wskaźniki wyników w ogóle nie mają miejsca. Raczej, że czasem mogą przyćmić nam szerszy obraz i przekonać do skupienia się tylko na tym co tu i teraz. A każdy sprint się kiedyś skończy by ustąpić miejsca maratonowi. Podobnie jak u Ezopa, wolniejszy, lecz wytrwały żółw zazwyczaj pokonuje szybkiego, ale łatwo męczącego się królika.
Magdalena Desperak
Redaktorka
Z wykształcenia filolog języka francuskiego, jednak od najmłodszych lat emocjonalnie związana z dziennikarstwem i działalnością literacką. Interesuje się szerokim wachlarzem tematycznym, zaczynając od kwestii językowych, kulturowych i społecznych, poprzez finanse i ekonomię, aż po naukę i prawo. Można powiedzieć, że w życiu podąża za iście renesansową definicją bycia "humanistą".
Czytaj także
Komentarze